7 CLAVES PARA LIDERAR UNA EMPRESA EN TIEMPOS VUCA

No podemos entender la situación actual en clave de normalidad. Seria un error gigante. Ni podemos entender que esto es pasajero, porque puede ser que las reglas cambien para siempre (igual no para mal, pero diferente). Estamos inmersos en un escenario más VUCA que nunca (VUCA es una expresión de los marines que designa un entorno de combate Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). No sabemos lo que va a pasar, no sabemos como va a ir, no sabemos a que atenernos, no sabemos como va a ser la “nueva normalidad”; no sabemos nada.

Pero si que podemos hacer algo. Si somos los responsables de una organización o empresa y nos toca a nosotros tomar las decisiones y establecer el rumbo, hay algunas cosas que podemos hacer diferente o mejor que pueden ayudar a generar las condiciones para le éxito.

Estas son algunas buenas praxis que considero claves para capear y evolucionar con éxito en este entorno Ultra-VUCA al que nos enfrentamos.

1) DAR RESPUESTA A LO QUE ES: NO LUCHES CONTRA LA REALIDAD, APROVÉCHALA.

No se puede negar la realidad, ni pretender que las mismas respuestas o formas de funcionar son las que seguirán funcionando, la realidad es otra y es difícil. Enfrenta lo que es y intenta aprovecharlo. Míralo de frente y actua en consecuencia, no niegues la mayor.

Ahora debemos planificar nuestras acciones y decisiones sobre la base de la realidad actual de una situación tal como nos viene, no de la forma en la que querríamos que fuera sino como es. Los gestores ágiles planean y pivotan basándose en la situación tal como es, y así lo comparten y lo trabajan con su equipo.

2) FORMA UN EQUIPO DE CRISIS CON LOS MEJORES

Escoge a los/las mejores, no solo los que te caen mejor, sino los que sabes que son los mejores en lo suyo, y forma un equipo multidisciplinar que te sirva para:

  1. Realizar una lectura y seguimiento continuo y exhaustivo de la realidad.
  2. Que sea suficientemente heterogéneo como para poder generar ideas y alternativas que a ti no se te ocurrirían.
  3. Generar un debate y una discusión absolutamente constructiva con un fin último: salir de esta reforzados … o simplemente salir de esta.

Tu mayor activo son las personas de tu organización y sus maravillosos cerebros, no lo olvides. Tu sólo no tendrás ni una décima parte de ideas ni de perspectiva que la suma de tu equipo.

3) DEFINE UNA MISIÓN CLARA Y LOS CRITERIOS DEL ÉXITO

En esta crisis actual, muchas empresas se enfrentan a graves desafíos económicos y los medios de subsistencia están en peligro. Los líderes de las empresas siempre hablan de tener una propósito compartido y conjunto de valores. Ahora es el momento de que hagan cierta esa máxima.

Otra vez se hace bueno el casi aforismo de Stephen Covey: “Empezar con un fin en mente.” El equipo (y cuantas más personas en la organización mejor) deben compartir el objetivo y los criterios de éxito de la forma más clara e inequívoca posible. Solo de esta manera todos y cada uno podrán remar (a su manera y desde su posición) en la misma dirección. En momentos de crisis no se trata de “controlar” el como, sino el “para que”.

Si hay personas en la organización que no tienen clara la dirección y la intención de los esfuerzos en momentos de crisis puede que les resulte difícil sumar en la misma dirección. Ah, y no creas que la gente de tu organización ya lo tiene claro por ciencia infusa o por sentido común, se tiene que explicar y repetir hasta que no haya espacio para la duda o la confusión. Tendrás que repetir una y cien veces: “Esa pared hay que pintarla de verde, hay muchas formas de hacerlo, acepto sugerencias, pero de verde, y dos capas y que brille. Ese es e objetivo.”

Si quieres también puedes pedir sugerencias sobre el color del que se debería pintar la pared, pero una vez decidido el color, dos capas y que brille.

Para aumentar la agilidad: define el Fin estratégico, y permite que los mas cercanos al problema (y a la acció cotidiana) tomen decisiones tácticas ad hoc acorde con ese fin.

4) ANTE CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES Y VOLÁTILES: SCRUM DIARIO

Cuantas veces se dice que: “Aquí el problema es la comunicación.” Que la comunicación sea un problema no es el problema, que la comunicación sea un problema es un resultado. Un resultado de dos cosas:

  • Baja calidad de las relaciones personales en el equipo: falta de confianza, competitividad malsana, rencillas no resueltas, posturas defensivas, falta de seguridad psicológica para expresarse, …
  • Ignorancia metodológica: que no se sabe como facilitar efectivamente la comunicación en un equipo.

Si en momentos de crisis en entornos VUCA no saneas la comunicación efectiva en tu equipo vas a fracasar estrepitosamente.

¿Cómo hacerlo? Fuérzalo. Fuérzalo por ejemplo utilizando las reuniones SCRUM cada día. Cada día una SCRUM. Reuniones breves donde se hacen 3 preguntas a cada asistente y las tiene que contestar si o si:

a. ¿Qué pasó ayer? Explícanos algún evento o detalle del día de ayer en tu área, servicio o equipo.

b. ¿Qué quieres hacer o conseguir hoy? ¿Qué es importante hoy?

c. ¿Qué necesitas para hacer o conseguir esto?

No te haces una idea de la cantidad de información valiosa que vas a obtener y cuan vinculado estará el equipo de trabajo entre si gracias a esta práctica.

La buena comunicación no cae del cielo, hay que poner los medios para que se de. Y en estos momentos una buena comunicación nos permitirá tener una lectura de la realidad más acertada y ser más ágiles en las respuestas que demos a la situación. Porque necesitas tener reuniones con una actualización situacional diaria para poder generar una representación del  contexto compartida y así poder tomar mejores decisiones.

Por cierto, una SCRUM entre pongamos 8 personas no debe durar más de 20min. Es un repaso del día y una puesta en común, no una reunión para discutir y decidir.

5) FOMENTAR UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO.

¿Que significa esto? Según Carol S. Dweck existen dos mentalidades (mindset) o formas de interpretarse a uno mismo en el mundo: Mentalidad Fija y Mentalidad de Crecimiento (Fixed Mindset y Growth Mindset); y estas dos mentalidades, o formas de verse a uno mismo/a, tienen un impacto determinante en la forma de actuar y en la forma en que dirigimos nuestras vidas.

La Mentalidad Fija es la que considera que las personas tienen las cualidades que tienen y valen para lo que valen. Que de alguna manera las fortalezas y cualidades de una persona (o grupo de personas) es algo más o menos fijo y determinado. Por ende si yo era bueno haciendo canastos pues tengo que seguir haciendo canastos o algo que se le parezca mucho, porque aprender a hacer ollas de barro es algo que no se me da bien y nunca se me dará demasiado bien. Para el Fixed Mindset los desafios son una posibilidad de mostrar que en realidad no soy tan bueno como quería aparentar o como creía. Mejor evitar las cosas que no se me dan bien porque me toparé con mis carencias. Su frase es: “El que vale, vale, y el que no no vale.”

La Mentalidad de Crecimiento, desde un punto de partida muy diferente, es la que dice: “Si, es verdad, esto no se me da muy bien … de momento … dame tiempo y se me dará bien.”  La Mentalidad de crecimiento considera que trabajando duro se puede llegar a hacer casi cualquier cosa. Por eso las personas y los grupos de personas con Growth Mindset les encantan los desafíos, porque son una oportunidad de crecer y aprender.

Es fundamental en un entorno cambiante e impredecible que los líderes de los equipos y organizaciones insuflen una mentalidad de crecimiento, para que sus equipos y colaboradores perciban la situación como un reto en dos tiempos: un primer tiempo de aprendizaje y un segundo tiempo de victoria sobre las circunstancias. Eso protegerá psicologicamente a las personas de caer en la indefensión que genera el no verse capaz y anticipar el fracaso.

Dependiendo de como nos etiquetemos: como limitados o como capaces de evolucionar, así serán nuestros actos y nuestras decisiones.

6) SEGURIDAD PSICOLÓGICA: AUMENTA LA CONFIANZA.

En momentos donde es necesario que todos los integrantes de una organización aporten es fundamental cuidar que haya una sensación absoluta de Seguridad Psicológica. La Seguridad Psicológica en un equipo significa el nivel de confianza que tengo en que puedo expresarme y mostrarme tal como soy y como pienso, que puedo expresar desacuerdo o dar mi opinión (aunque sea negativa) sobre algo, y que eso no va a revertir en contra mío. Que puedo mostrar mis debilidades, mis carencias, mis dudas, y que eso no va a ser objeto de mofa o va a ser utilizado en mi contra.

Cuando hay Seguridad Psicológica las personas pueden entablar discusiones y discrepar libremente sin miedo a posibles consecuencias negativas, desacreditación o escarnio de ningún tipo. Es así como la comunicación se convierte en comunicación rica, fluida y constructiva.

En momentos de crisis si la Seguridad Psicológica no está presente en el equipo las personas tenderán a adoptar posturas defensivas o de autoprotección en forma de silencio, auto-justificación o pugnas defensivas.

El respeto, la empatía y la humildad (no-ego) entre las personas siempre son buenos compañeros de la Seguridad Psicológica. La Seguridad Psicológica permite aprender y crecer como equipo, lo contrario es el estancamiento defensivo.

7) AUMENTAR LA COHESIÓN: “TENGO TUS SEIS.”

Cuando en un entorno de combate se dice esta expresión: “Tengo tus seis.”, significa: “Estoy detrás de ti y cubro tu espalda.”, lo que significa que puedes contar con mi compromiso para que no te tengas que preocupar por cuidar tu espalda, este flanco está cubierto.

No sabemos lo que va a ocurrir ni como será. No sabemos hasta que punto esto va a resultar en un oportunidad y como la vamos a saber aprovechar, pero algo es seguro: juntos aumentamos exponencialmente las probabilidades de salir con éxito de esta.

Si se que puedo contar contigo al 100% para que cubras el flanco que te toca con absoluto compromiso, yo podré ocuparme de cuidar mi flanco con toda mi capacidad y atención. Esto no tan sólo redobla la eficacia de los esfuerzos de cada miembro del equipo, sino que también genera un sentimiento de “En esto estamos juntos.” Que psicológicamente es tiene un valor incalculable.

Estos 7 componentes no quieren ser una lista exhaustiva de todo lo que debe tener en cuenta o hacer un líder o mánager de equipo para hacer bienb su trabajo en estos tiempos revueltos y difíciles, pero integrar y alinear estos 7 componentes, los líderes de las empresas y los equipos pueden disponer las mejores condiciones para enfrentar el futuro emergente de manera más efectiva y proactiva en mitad de la turbulencia de un entorno VUCA como el que estamos viviendo. Este enfoque les puede permitir a las empresas adaptarse y reconstruirse para ser más resilientes en el futuro posterior al COVID19.

Un último apunte: no pierdas de vista que tu eres el/la líder del equipo/organización y que en última instancia te toca a ti tomar las decisiones. Contar con todo el potencial del equipo, y generar las condiciones para que así sea es una cosa fantástica y necesaria, pero eso no limita que en última instancia debe haber una persona que guíe, marque las directrices y tome las decisiones difíciles.

Nada más, buenas tardes y buena suerte.