En un mundo que va a una velocidad absurdamente acelerada (y esto es una realidad que es como las lentejas: si te gustan bien y si no las dejas) sucede a menudo que las antiguas formas de funcionar ya no funcionan.

Como ejemplo está el funcionamiento de los equipos profesionales: antes había procedimientos fijos, y normas fijas, que si te adherías a estos procedimientos y normas probablemente las cosas iban saliendo, se iban solucionando. Digamos que antes los imprevistos y cambios eran menos frecuentes e incluso más previsibles.

Ante este escenario de inmediatez y de cambio constante no puedes esperar que un equipo siga funcionando bajo los mismos parámetros que funcionaba antes. Las cosas han cambiado en lo que se refiere a gestión eficaz de equipos.

UNA FORMA DE VERLO Y ENTENDERLO: En un equipo, en una organización, en una familia, en una comunidad ocurren “historias”. Cuando hablo de “historias” que pasan en un equipo o en una organización me refiero a todos aquellos eventos y realidades simultáneas que se van generando a lo largo del día y de la semana. Desde un problema con un cliente, hasta una deficiencia o no conformidad con un producto, desde el éxito en un servicio hasta un cambio de proceso en el registro de datos. Todo, metafóricamente son “historias” que suceden, que nos suceden, y el conjunto de estas historias genera nuestros resultados.

Para mi un punto absolutamente clave y que debe formar parte de los aspectos tácticos (de la forma de funcionar de un equipo) es aprender a compartir, revisar y mejorar estas «historias».

Probablemente existan varios resortes o variables que debamos tocar para mejorar el rendimiento humano de un equipo; para mejorar su agilidad de respuesta, para aumentar su compromiso, para facilitar las sinergias, para la satisfacción de los miembros del equipo, para consolidar procesos o para abordar los conflictos de forma más constructiva; pero hay uno que siempre funciona y que no falla: generar espacios de reflexión constructiva, espacios de diálogo, espacios de comunicación efectiva y sinérgica.

¿Porque soy tan tajante y lo digo con tanta seguridad?¿Porque estoy tan seguro de que no falla y es tan necesario?

1. Porque los grupos humanos han funcionado y han medrado en la medida que han sido capaces de cooperar y hacer uso de la fuerza conjunta y la capacidad del grupo; sin comunicación constructiva no existe esa fuerza de grupo.
2. Porque la representación de la realidad que tiene cada miembro del equipo en su cabeza es parcial y sesgada, y solo sumando las versiones de la realidad se puede llegar a un entendimiento más acertado de lo que realmente está ocurriendo.
3. Porque muchas veces (muchas) se está aplicando una solución (o un intento de solución) que no solo no funciona, sino que agrava un problema determinado, y cuando un conjunto de cerebros se ponen a trabajar juntos es más probable que se puedan encontrar alternativas o variaciones válidas.
4. Porque el manager o líder necesita más que nadie estos espacios para enterarse de lo que realmente está pasando en el equipo y en el proyecto profesional. Muchas veces los líderes de un equipo viven bastante desconectados de la realidad de la trinchera, y estos espacios de comunicación constructiva les pueden ofrecer pistas valiosísimas de cuales son realmente los problemas, dificultades o necesidades con que se encuentra su equipo.

Eso si, hay que cumplir unas condiciones mínimas, unas normas de comportamiento y participación:

1. Egos fuera, aquí nadie ha venido a demostrar nada ni hacer gala de nada, los pavos reales y los pelotas que se queden la puerta o en el corral.
2. Respeto hasta arriba, puedes decir y opinar todo lo que quieras, y los demás deben respetar y escuchar tu opinión, con una sola condición: jamas le pierdas el respeto, directa o indirectamente a nadie. Por cierto, no escuchar o ningunear es una falta absoluta de respeto.
3. Compromiso de solucionar y construir; todo lo que se diga, opine o aporte debe ser con la voluntad e intención honesta de aportar para construir soluciones. Da igual si es más o menos acertado, el grupo ya decidirá, pero todo debe partir desde ese compromiso y voluntad honesta.
4. Madurez personal, por favor; acepta que puedes ser criticado, acepta que puede ser que haya miembros del equipo que no estén de acuerdo contigo, acepta que igual salen opiniones que no te gustan o no las consideras las más acertadas, acepta que puede ser que no tengas razón, acepta la incomodidad y el esfuerzo que a veces genera tener conversaciones productivas … de esto se trata ser una persona con madurez personal en una conversación de equipo.
5. Si estás “quemado” te “des-quemas”; y te sumas la construcción compartida de soluciones; no valen los que están a medias, los que se desvinculan, los que se lo miran desde la distancia, los que no creen, los que ya se han rendido, … todos podemos estar más o menos quemados, cansados o agobiados, pero cuando el equipo dispone de espacios para la conversación constructiva debes aprovechar estos espacios como si todo fuera posible.

¡PERO CUIDADO!! Cuando hablo de espacios para la conversación y reflexión constructiva no me refiero a las “reuniones”, al menos no a las reuniones tal como las conocemos, no tal como lo hemos entendido hasta la fecha: nos sentamos, hay unos temas de los que queremos hablar y hablamos. Reunirse para hablar está bien y es necesario, pero la metodología de las reuniones se debe revisar, de lo contrario se convierten en sumideros de tiempo y de paciencia, donde la mitad acaban mirando su smartphone o su Ipad.

Cuando digo que un equipo debe generar espacios de comunicación efectiva, me refiero a que estos espacios deben tener una metodología o unas reglas específicas de funcionamiento para ser realmente útiles. Deben partir de la filosofía y la metodología del coaching para poder maximizar el resultado y que se transforme (sobretodo) en acciones concretas y observables (y que no quede en  solo en buenas intenciones sin materializar.

Os voy a dar una idea. Un pequeño truco de coaching de equipos:

1. Elige un tema, una área, un servicio que quieras mejorar, solucionar o hacer evolucionar, y en el que todo el equipo participe en la ejecución o desarrollo del mismo (el tema escogido).
2. Hazles 3 preguntas: More, Start, Stop.

1) MORE: Que debemos hacer MÁS (ya lo estamos haciendo, pero lo deberíamos hacer el doble o el triple, para mejorar o solucionar el tema).

2) START: Que deberíamos EMPEZAR a hacer (no lo estamos haciendo y sería una buena idea empezarlo a hacer).

3) STOP: Qué deberíamos DEJAR de hacer (lo estamos haciendo, lo hacemos y deberíamos dejar de hacerlo del todo porque no ayuda ni contribuye a mejorar, solucionar o hacer evolucionar el tema).

1. Organiza el grupo en parejas, en grupos de 3 o de 4 (depende del tamaño del grupo) y que cada sub-grupo de trabajo responda a cada una de estas preguntas.
2. Cada sub-grupo presenta sus aportaciones al resto del equipo.
3. Reorganiza los sub-grupos (cambiamos la composición de los sub-equipos de trabajo), de manera que se pongan con personas que no hayan trabajado en las preguntas anteriores, y que escojan las 2 ideas que les gusten más.
4. Transforma las ideas más votadas o mayoritariamente preferidas en propósitos de acción concretos, específicos y observables. El coaching de equipos sólo tiene sentido si se transforma en acciones y resultados visibles.

Hago este tipo de ejercicios continuamente con equipos profesionales de empresas y organizaciones, y tengo que decir que en algunas sesiones, cuando veo trabajar juntas a personas tan distintas y que quizás nunca se habían puesto a trabajar de esta manera antes, me emociona ver la potencia de hacer las preguntas adecuadas a un grupo de personas y observar los resultados del hecho de ser capaces de “juntar las cabezas” para construir soluciones. El ser humano puede ser increíble, y cuando trabaja de verdad en equipo me devuelve la fe en la humanidad y su potencial. A veces tan sólo hay que generar las condiciones, y eso precisamente es lo que hace el coaching de equipos.

¡Un abrazo!!